现实世界中，变与不变永远是一个体的两个组成部分，没有绝对的变与不变。制药公司应该不断支持他们的发展努力，并通过变革赢得竞争优势。

改革开放40年来，中国药企实际上享受了过去20到30年改革开放的红利。在这期间，他们只要跟风，就能跟上中国经济的高速增长。当然还有企业家和药企员工的独特贡献。不然怎么会有这么大的差别？一些制药公司欣欣向荣，另一些则摇摇欲坠，大多数制药公司都在两者之间挣扎。随着全球政治经济贸易格局的重新洗牌，特别是中美贸易争端从经济领域延伸到政治领域，从一国延伸到国家集团，再加上国内经济增速放缓、动能转换周期延长、科技创新加快、医药产业政策快速调整、医药行业新业态不断涌现，中国医药企业的客户需求已经并正在发生重要变化，竞争规则和赢得竞争优势正在发生历史性调整。

在这种情况下，医药企业家和其他行业一样，面临着前所未有的焦虑。这一点从近几个月医药行业不同群体举行的活动中企业家的态度就可以明显感受到。

据此，我们可以把这个时代的特征概括为波动性、不确定性、复杂性和模糊性，即VUCA时代。而且，到目前为止，这样的情况不仅没有看到结束的征兆，反而有加强的迹象。

中国药企如何在这样的时代生存？如何创造竞争优势？这是摆在中国医药行业面前无法回避的命题，要用实际行动来回答。

面对新时代的全球化，中国制药企业既要意识到变化的因素，也要意识到不变的因素，尽最大努力应对变化和外部不确定性。以不变支撑实力，以变赢得优势。

企业家和一般经理人最大的区别不在于管理和运营的技能，这是可以通过学习获得的。而是有先见之明，看到了人没看到的，行人没做的。这不是学来的，而是一种意识和修养的结果。

纵观全球和中国龙头企业的成功发展经验，尤其是药企，不仅关注变化的因素，更关注不变的因素，通过做好可以把握和影响的因素，化解变化因素带来的不确定性。

中国医药行业多变、复杂、不确定、模糊的特征背后，是稳定或相对不变的因素，包括：

第一，中国医药产业的核心发展规律没有改变。虽然医药行业千变万化，在不同国家和同一国家的不同时期都有其竞争特点，但以专利和核心技术为重点的竞争性质并没有明显改变。独家药物带来的稀缺性，疗效确切，高科技长期积累带来的技术门槛和准入难，仍然是医药行业最本质的特征。即使在过去仿制药主导中国的时候，这个规律也没有被打破。临床疗效好，不易获得，稀缺性带来巨大的市场潜力和高回报率。诚然，在仿制药时代，药品供不应求时，产品号就是财富，能够生产并上市就是财富。能够通过关系拿到产品号，进入医保，竞价都是财富。但是时间很短，这种优势在短短二十多年的时间里就被疗效、排他性、高科技打破了。药物的确切临床疗效、独特性和稀缺性在可预见的未来仍将是主流规律。

第二，患者和客户需求中的本质因素没有发生质的变化。虽然患者和服务对象(医疗机构甚至医生)的需求在不断变化，他们的要求在提高，他们的愿望在改善，但药品的可及性、安全性、疗效和价格一直是最核心、最本质的需求，并没有因为时代和技术的进步而改变。

第三，中国市场化进程没有趋势性变化。从40年前改革开放之初，虽然政策左右摇摆，市场化进程并未停止，但市场在资源配置中不可或缺的作用越来越显示出来。毫无疑问，这种趋势在中国未来的发展中是不可逆转的。

第四，医药行业的发展路线没有大的改变。从69年前的中华人民共和国成立到40年前的改革开放乃至今天，虽然医药行业的发展路线几经变迁，但药品生产从少数品种满足多数人需求发展到满足患者个性化需求。从规格到规格；从低于国际先进标准到国内标准与国际先进标准同步转化；从全民报销药品到个人负担，再到全民医保的过渡。这些趋势没有改变。

第五，人在药企的角色没有变。人一直是企业的灵魂，药企也不例外。无论是在计划经济时期还是在改革开放以来的40年里，人的作用一直在增强。机器设备可以代替一部分人力和计算，但涉及灵魂、价值和心态的范围，人的作用并没有被削弱。而且一些简单的劳动被替代后，人在企业中的角色会越来越接近核心的价值观和心态。

如果我们真的认清了医药行业中这些可以改变和不可以改变的因素，把握好不可以改变的因素，继续做到精致和优秀，那么改变的部分就不会那么可怕了。如果你还能看到变化和不变是一体的，在变化的有机体中有不变的因素，在不变的有机体中有可变的因素，你就会游刃有余地处理好变化和不变的关系，处理好你能把握的因素和影响不容易把握的因素，创造出VUCA时代的竞争优势。

把握世界尤其是中国医药行业的发展，可以看到四条与时俱进的未来发展路径：重新理解客户需求、重新组合产业链、集中智慧和数字化转型。

重新了解客户需求

医药企业面对的客户明显不同于其他行业。吸毒人员和吸毒人员可能不是同一个人，吸毒人员可能既不是吸毒人员也不是吸毒人员，而是医保经办人员和第三方保险。药企和客户之间的这种复杂关系，使得了解客户变得困难而复杂。不像上个世纪，有药就不用卖了，一药难求。从上世纪末到本世纪初，药品的相对过剩扭曲了竞争，

客户的真正需求被边缘化，而2015年医药新政让客户的需求又回到正轨。

目前和今后可以预见的时期内，在华跨国公司药品和通过一致性评价的仿制药仍将是客户选择的主流产品，因为其安全性和疗效已经支撑其品牌。通过其它方式方法实现高水平制造的药品亦将从普药中实现突破，而工艺、标准和制造水平仍然停留在原地的药品市场必将萎缩。随着医疗机构推行按病种付费面积的扩大，原来依靠高差价形成的动力将萎缩，而安全性、疗效和性价比适中的药品将存活下来。

随着网络售药市场的逐步放开特别是处方药网上市场的成熟，以独生子女瞻仰多位老人形成的居家药品零售市场将繁荣，以互联网为根基的新兴业态将兴起。

总之，城市化、老龄化、收入增长、互联网应用、技术进步等因素将催生和满足更多、更准确的客户新需求，这里商机无限。

重新组合产业链

始于本世纪初的医药产业转型在2015年医药新政后进入快车道，创新、规范和国际化成为市场竞争主旋律，这也是引起众多药企企业家焦虑的主要推手之一。部分药企或者由于底子薄，或者没有战略，或战略不对头，或没有坚定的意志坚持，或者其它偶然因素，在产业竞争中处于明显的不利地位。也有一些药企在竞争中或有部分优势，但也处于挣扎状态。这两种状态药企的出路在哪里?

前车之鉴就是“两票制”后部分地方小微商业企业的被迫退出或接受大企业的并购，特别是一些推广能力比较强的推广商业也被迫退出，2017和2018年实际上医药商业上演了不大不小的产业重塑大戏。

处于不同竞争地位和层次的制药工业企业面对医药产业变与不变的现实，必须及早准备。

对环境中的机会与威胁，自身资源优势与劣势要有客观和清醒的认知，打破传统产业链，聚焦有限领域，在自己擅长或能够通过努力形成优势的领域进行投入并形成独特优势。医药产业政策的逐步放开，例如药品上市许可持有人制度(MAH)，为产业重新洗牌和产业链整合提供了前提。以分工和合作为基础的产业链整合和重组将给医药产业发展带来新的机会。

企业要根据市场机会与威胁，自身资源优势和劣势做出自己的选择和产业定位。

药企可以选择在医药多数领域同时进军成为综合性、大型药企;可以选择从事创新药，成为医药产业丰厚利润的创造者;可以选择在整个产业的个别链条或环节中独树一帜成为聚焦型领先者;可以整合新技术新方法成为规范药品制造者，如CMO或CDMO。如果你既没有积累足够的资源持续创新发展也没有可以立足的产品，最好选择退出或转做低附加值产业或产品。

最不可取的就是无作为的等待。

凝心聚智

移动网络时代和VUCA时代的叠加对药企经营和管理提出了新的要求，传统药企重点依靠股东力量、掌门人智慧、管控手段“三板斧”经营和管理企业，已经并正在显示出力不从心。

产品、市场和人力资源可以说是所有中国药企掌门人关注的三大管理挑战，尤其是人力资源管理体系的优化一直都是困扰众多药企管理层的难题。任何药企想要实现未来战略发展目标，让企业发展战略落地实施都需要人才和人力资源体系的支撑。如何吸引人才、保留人才、激励人才是决定一家药企是否能顺利推动企业转型发展战略的核心问题。但是很多药企往往满足于企业人力资源体系的顶层设计，对企业的管控模式、组织架构和薪酬体系着墨较深，但对岗位体系、薪酬与激励体系、绩效体系没有足够的关联优化，更不用说对企业人才和高管领导力培养、企业文化的塑造与变革、人力资源管理信息化等关键人力资源体系方面的关注了。

在实际经营和管理中，国有药企多受制于体制和机制的制约，对激发人力资源的潜能一般都是心有余而力不足。而多数民营药企还是老板在管，尚未建立一套完整有效的人力资源管理体系。老的问题还没解决，新的问题又来了。这几年，随着九零后员工陆续进入职场，如何管理和激励新生代也变成一个药企共同的挑战和机会点。而且，由于近年金融和互联网科技行业发展如日中天，很多初创或已上市企业除了薪酬奖金丰厚外，还能动用股权激励机制来吸引和激励人才，让很多传统规模企业变成紧俏行业和专业职能人才的“黄埔军校”或猎头重灾区。

据一家权威调查机构进行的调研报告显示，有多达一半以上的中国药企高管认为他们应该在人才策略、薪酬和福利策略、员工对企业的贡献、企业价值观等人力资源体系管理方面制造更大程度的透明度，才能与员工之间增加信任度和更为有效地激励员工。所以，如何通过优化人力资源体系管理，建立人才多元化职业发展的通道，健全薪酬、股权激励与绩效考核的挂钩机制，提高人才的积极性和潜能，创造具有差异化和认同感的企业价值观与文化，将是中国药企未来在应对新时代的发展所要面对的主要挑战和机遇。

数字化转型

根据最新的抽样调查显示，多数药企掌门人最为关注的竞争威胁包括了技术变革的速度、网络威胁、关键人才流失应以及不断变化的消费者行为，其中，对科技变革所带来的冲击是企业高管最为担心的。

而近几年药企涉及数字化的技术进步投入越来越多，不仅制药企业不仅在办公和经营中大量采用网络技术，而且在移动互联网，互联网营销、互联网终端管理乃至智能制造和大数据方面都有长足进步。

由此可见，数字化转型创新已不是BAT 等互联网企业的专利，药企也在悄悄开始数字化革命。

中国药企的数字化转型可以从以下几个方面来布局：数字化办公、数字化营销、数字化供应链、职能制造。包括药品营销和生产的数字化管理、符合GMP规范的柔性生产技术、基于过程分析技术(PAT)、过程控制和大数据的多因素分析与评价技术体系、基于实时数据采集的电子批次记录及追溯系统技术等。

笔者对时下比较流行的观点“世界上唯一不变的就是变化”并不赞同。这是因为在现实世界中，变和不变从来都是一体的两个组成部分，没有绝对的变也没有绝对的不变。药企应以不变支撑发展定力，以变革赢得竞争优势。